Wielu ekspertów, którzy mieli styczność z wcześniejszymi edycjami normy systemu zarządzania jakością ISO 9001 może odpuścić sobie myślenie, że norma dla tego systemu zarządzania to wszystko na temat: „powiedz co należy zrobić”, „zrób to co powiedziałeś” a potem udowodnij to.
Należy zacząć od tego co zmieniło się w wydaniu z 2000 roku i zostało przeniesione do wersji z 2008 roku, począwszy od wymogów doskonalenia ISO 9001. W pierwszym wierszu klauzuli 4.1 jest napisane, że organizacja musi ciągle doskonalić skuteczność swojego systemu zarządzania jakością. W jaki sposób organizacja ma to wykazać? Czy jest dostępny program lub chociaż same dowody na taką poprawę?
Podobnie, wymagane są dowody na zaangażowanie w ciągłe doskonalenie systemu zarzadzania jakością (5.1) oraz orientacji na klienta (5.2), która ma na celu poprawę satysfakcji klienta - w jaki sposób najwyższe kierownictwo to wykazuje?
Najwyższe kierownictwo musi udokumentować i ogłosić politykę firmy (5.3), która zawiera zobowiązanie do zaangażowania w ciągłe doskonalenie skuteczności systemu zarządzania jakością i ustalenie mierzalnych celów jakości związanych z polityką (5.4). W jaki sposób można zagwarantować istnienie i funkcjonowanie w praktyce powyższych dokumentów? Czy rzucają one wyzwanie dla dyrektorów zarządzających lub prezesów podczas budowania strategii firmy?
Kierownictwo musi wyznaczyć także osobę z wyższej kadry kierowniczej (5.5.2) do raportowania na temat wydajności lub poprawy skuteczności systemu. Należy także dokonywać przeglądu systemu w zaplanowanych odstępach czasu w celu oceny czy istnieją możliwości doskonalenia (5.6.1 i 2) oraz zapisywania wszelkich decyzji i ustaleń z takich przeglądów (5.6.3). Następnie należy przeznaczyć wystarczającą ilość zasobów (6.1) w celu osiągnięcia ulepszeń.
Te wymagania są zapisane przed sekcją 8 zatytułowaną „Pomiary, analiza i doskonalenie”, która identyfikuje dalsze wymagania dla systemu zarządzania jakością ISO 9001 włączając w to: planowanie procesu doskonalenia (8.1); pomiary zadowolenia klienta i używanie uzyskanych wyników (8.2.1); osiągnięcie zaplanowanych wyników procesów (8.2.3); analizę informacji do identyfikacji potencjalnych obszarów doskonalenia (8.4) oraz całą klauzulę „Doskonalenie” (8.5), gdzie wszystkie z powyższych są podsumowane (8.5.1). Dwie kolejne klauzule opisują jak organizacje powinny zarządzać działaniami korygującymi włączając w to zapobieganie ponownemu pojawieniu się problemu przez analizę przyczyny źródłowej (8.5.2) oraz oddzielnie używając proaktywnych pomiarów do identyfikacji potencjalnych problemów i ich zapobiegania przed wystąpieniem (8.5.3).
Z jednej strony twierdzi się, że każda organizacja, która stosuje się do wszystkich wymagań normy będzie prawdziwie „jakościową” firmą, natomiast z drugiej strony autor szacuje, że mniej niż 50% z ponad miliona organizacji certyfikowanych na ISO 9001 jest bliska bycia „jakościową”. Dlaczego tak się dzieje? Czy wszyscy konsultanci traktują z przymrużeniem oka te fundamentalne zasady podczas wdrożenia? Czy jednocześnie audytorzy trzeciej strony pozwalają organizacjom, które nie spełniają wymagań, na przejście przez certyfikację?
Wokół sukcesu normy systemu zarządzania jakością istnieje duży przemysł. Począwszy od organizacji opracowujących normy przez firmy wdrożeniowe, specjalistów ds. jakości, audytorów aż do jednostek certyfikujących. Każda z tych organizacji ma określoną rolę do odegrania.
Przy publikacji edycji normy w 2000 roku deklarowano, że ta edycja „zmieni realia rynku”. Przekształcono drętwe 20 klauzul podejścia „dokumentujcie wszystko” w serie norm zbudowanych w oparciu o 8 niezłomnych zasad zarządzania jakością z podejściem PDCA do ciągłego doskonalenia. Patrząc jednak na obecną sytuację systemów zarządzania jakością i pomimo edycji normy z 2008 roku możemy powiedzieć, że obietnica zmiany realiów nie została spełniona.
Co możemy więc zrobić? ISO 9001 jest szeroko używaną normą i formułuje szablon do ciągłego doskonalenia. Musimy zacząć podnosić poprzeczkę w każdym obszarze tak aby firmy wdrożeniowe pomagały wdrożyć system, z którego Zarząd będzie dumny, a Klienci będą dostrzegać dowody na doskonalenie produktów i usług.
Na podstawie artykułu “ISO 9001 - the foundation for continuous improvement?” - Paul Simpson.
Paul Simpson, członek FCQI CQP (Chartered Quality Professional), jest szefem ochrony marki Noble Denton. Jest również członkiem ISO TC 176-komitetu technicznego odpowiedzialnego za opracowanie norm i wytycznych serii ISO 9000.